El Marketing en las rentadoras de autos en Cuba (página )

Pero ¿realmente necesitamos una nueva
definición de Marketing? 

La respuesta es sí y no. Lo que necesitamos es
sustituir las viejas definiciones conceptuales con una nueva
definición operacional que nos permita actuar en forma
congruente con una orientación empresarial que garantice
el éxito
de la empresa en el
mercado. 

Una definición conceptual es aquella que explica
un concepto sobre la
base de otros, a la manera de un diccionario.
Por ejemplo, Philip Kotler propone la siguiente: 
"La mercadotecnia
es un proceso social
y gerencial mediante el cual individuos y grupos obtienen
lo que necesitan y desean a través de la creación,
oferta e
intercambio de productos de
valor".  2

Esta es una definición que podemos leer,
comprender y aprender; algunas personas quizás puedan
basarse en ella para trabajar: crear productos de valor,
ofrecerlos e intercambiarlos con otros. Sin embargo, la
mayoría de la gente no sabría cómo actuar
gerencialmente para realizar con individuos y grupos intercambios
de valor.  Las palabras clave de esta definición son
exactamente esas dos, intercambio y valor. 
Una definición operacional establece la secuencia de
eventos que
deben tener lugar para que un concepto exista o se dé en
la práctica. En otras palabras, para definir Marketing
operativamente debemos responder a la pregunta ¿qué
hacer en la práctica para desarrollar una relación
comercial continua con los clientes de la
empresa,
basado en intercambio de valor? 

Esta pregunta puede plantearse de muchas maneras. Por
ejemplo, podríamos tratarla como la cuestión de
desarrollar una relación comercial continua con los
clientes de la empresa. Así, no sólo estamos
hablando de Marketing sino que hemos agregado una condicionante
muy importante: la continuidad de la relación.
Podríamos agregar otras, como la calidad de la
relación, o la satisfacción que de ella resulte
para ambas partes.
La respuesta constituye una definición operacional de
Marketing que empieza a ser aceptada cada vez más por
diferentes personas, reconocidos practicantes y académicos
de este campo, quienes la tomaron de un grupo de
alumnos del Tec de Monterrey: entender para atender. Son tres
palabras que encierran todo el significado que se desea
transmitir y que lleva directo a dos acciones
fundamentales: entender al cliente, para
atender al cliente. 
Imposible elegir sólo una de las dos acciones. Imposible
decidir cuál de las dos es más importante, o a
cuál asignarle mayor o menor presupuesto de
operación. Una sin la otra reduce la posibilidad de
agregar valor al intercambio y por ende, reduce la probabilidad de
éxito en una relación comercial
continua. 

Otras definiciones:

La definición "tradicional" lo describe como el
total de actividades involucradas en el flujo de bienes y
servicios,
desde la producción hasta el último contacto
que se tiene con los consumidores después de la entrega
final. 
No está mal, pero tiene más fuerza la
concepción que hizo Peter Drucker en 1954: Marketing es,
junto con innovación, la única función de
una
empresa. 3

Marketing es una dirección, una actitud, un
enfoque, una forma de desdoblarse hacia el mercado. Las
principales empresas del
mundo tienen en la cabeza a algún mercadólogo que
ejerce de manera formal o informal, pero desbocado hacia el
mercado y la competencia.

Una definición un poco más pulida de
Marketing: encontrar, desarrollar, definir e implementar un rumbo
para la empresa, en función de una visión respecto
al futuro y donde se tengan o puedan tenerse fortalezas
diferenciadoras sobre la competencia, y que mejor sirva, a los
clientes elegidos y que incluya las implicaciones
organizacionales para construir o explotar esa
posición. 

Rumbo: porque tiene que ser una dirección
congruente y perceptible a lo largo y ancho de la
organización. Lo estratégico es lo
táctico elevado a nivel organizacional y con una
inyección de recursos (no
sólo dinero),
asimismo ocurre cuando se le "carga" una intención
estratégica. 

Visión: porque se necesita delinear un curso de
acción
que sea fácil de articular para que la organización la entienda y, a través
de medición y compensación, se viva
esta "historia del
futuro". 

Fortalezas diferenciadoras: porque no se trata de hacer
las cosas simplemente mejor que la competencia, sino a construir
una propuesta de valor única en el
mercado. 

Que mejor sirva al mercado seleccionado, porque ya no se
puede servir a todos. Las estrategias
exitosas de marketing son cuando se tiene el valor de escoger el
segmento o nicho de clientes a cual servir, y hacerlo de una
manera única. 
Que incluya arreglos organizacionales y de infraestructura para
construir o explotar ésa posición, porque
sólo a través de la orquestación a lo largo
de la organización es factible construir y llegar a esa
posición deseada. 

Marketing es en resumen: crear, adquirir, retener y
desarrollar clientes.

En este aspecto tan amplio de debatir podemos decir como
conclusión del epígrafe que:

El marketing se puede definir como el conjunto de
procedimientos
utilizados para la comercialización y distribución de diversos productos entre
diferentes consumidores, con el objetivo de
aumentar ventas y
mejorar las utilidades. Siempre se deberán producir bienes
que sean agradables por precio,
calidad o marca al consumidor.

Hoy el marketing abarca todo el proceso de
producción, comercialización y distribución
de los bienes, desde los estudios de mercado hasta los estudios
de distribución y los presupuestos
de ventas. Con el aumento de la competencia, las estrategias de
mercadeo
cobran cada día un papel más fundamental en el
desarrollo
económico y un buen estudio de
mercado o un buen plan de
negocios, puede marcar la diferencia entre el éxito o
el fracaso de las empresas.  

El marketing o mercadotecnia se concentra sobre todo en
analizar los gustos de los consumidores, pretende establecer sus
necesidades y sus deseos e influir su comportamiento
para que deseen adquirir los bienes ya existentes, de forma que
se desarrollan distintas técnicas
encaminadas a persuadir a los consumidores para que adquieran un
determinado producto.  La actividad del marketing incluye
la planificación, organización,
dirección y control de la
toma de
decisiones sobre las líneas de productos, los precios, la
promoción y los servicios postventa. En
estas áreas el marketing resulta imprescindible; en otras,
como en el desarrollo de
las nuevas líneas de productos, desempeña una
función de asesoramiento.

Organización para el
cliente:

Una empresa existe gracias a la relación que
establece con su público: consumidores que pagan por
bienes y servicios; empresas que se proveen a través de
otras empresas; etc 4

En todos los casos, la relación entre ambos se
establece en términos de un intercambio a través
del cual el público (cliente) está dispuesto a
otorgar algo de su dinero, esfuerzo, atención o tiempo para
recibir un beneficio, satisfacción o solución por
parte de la empresa.

La orientación hacia el mercado consiste en
facilitar esos intercambios a través de entender el
comportamiento de rentar y atender a los clientes en forma
favorable y mejor que los competidores.

Esta forma de pensar sugiere que en el largo plazo
serán más exitosas aquellas empresas que basen su
actuación con una perspectiva de afuera hacia adentro; es
decir, que partiendo de entender a los clientes definan los
procesos
necesarios para atenderlos.

El proceso de Planeación
Estratégica de Mercado empieza con la fijación de
objetivos y el
diseño
de estrategias a la luz de un
diagnóstico interno de las circunstancias
de la empresa (fuerzas, debilidades) y externo de las
circunstancias del mercado (oportunidades, amenazas).

Con una perspectiva de mercado, esos objetivos y
estrategias se centrarán en las decisiones de Segmentación de Mercados,
Diferenciación de Productos y Posicionamiento
de Marcas.

La estrategia
dará resultado, es decir, se traducirá a indicadores de
desempeño exitosos sí y sólo
sí la empresa establece en forma congruente la estructura y
los procesos necesarios para que la orientación hacia el
mercado se dé.

Una compañía de cualquier tamaño,
incluso grande y con presencia global, puede ser
sensible hacia el mercado que atiende gracias al
aprovechamiento de información a través de una
plataforma tecnológica adecuada.
La colaboración entre empleados, proveedores,
distribuidores y los mismos clientes, le permite ser
flexible para atender ese mercado en forma tal
que mejore indicadores de desempeño tales como la
satisfacción del cliente y el valor de la
acción.

El diseño
organizacional entonces deberá responder a las
características del entorno de mercado en el que compite
la empresa. Principalmente a su diversidad, que se traduce en una
complejidad para atenderlo, pero también a la rapidez del
cambio en los
factores de competencia, la intensidad con la que ésta se
da y la interdependencia entre unidades de negocio.
El proceso de adaptar al mercado las habilidades de la
compañía requiere que ésta modifique su
estructura
organizacional, las actividades que se llevan a cabo dentro
de ella y el papel que juega cada uno de sus miembros, en forma
tal que logre mejorar su eficiencia y
efectividad a través de:
-Establecer un contacto cercano con los clientes.

-Mejorar el servicio que
les ofrece.

-Eliminar los niveles de mando que resultan
innecesarios.

-Agilizar los procesos de toma de
decisión.

Las dimensiones del diseño que deben considerarse
tienen que ver con la estructura de la
empresa:

1·- La forma que la organización
debe tomar para darle cabida a los miembros y a las funciones que
éstos deben desempeñar.

2·- La distribución de actividades
dentro de la estructura, expresada como departamentos o
áreas de trabajo.

Y tienen que ver con el proceso
necesario para que la estructura cobre vida y
funcione:

1·- El grado de especialización
requerido por parte de los miembros que la componen.
2·- La distribución del poder de
decisión dentro de la estructura, conciliando la
problemática del liderazgo
vertical con el liderazgo horizontal.

En el fondo, se trata de conciliar dos aspectos que son
esencialmente contradictorios, pero necesarios y que deben
convivir, el control y la
creatividad. Es decir, el diseño
organizacional debe permitir un balance adecuado de la formalidad
necesaria para mantener un buen control del desempeño y la
informalidad necesaria para el cambio y la innovación que
le impidan volverse obsoleta.

Algunos ejemplos de los conflictos que
resultan al hacer convivir la creatividad y
el control son los que se desprenden de:

1.- El grado de centralización o descentralización que se desea tener.
2.- Las relaciones entre las áreas funcionales,
principalmente entre mercadotecnia y ventas.

3.- El desarrollo de nuevos productos y
servicios.
Esta última tarea es muy delicada porque tiene un carácter empresarial que requiere de mucha
creatividad, pero que debe suceder en forma ordenada. Una
solución es el arreglo matricial de equipos de
trabajo bajo un esquema de 'coordinación a través de procesos
laterales' a través de la organización cuya forma
está dada por funciones, mercados o productos.
Otros ejemplos más recientes, algunos de ellos sumamente
críticos, están dados por empresas que emprenden
una iniciativa de CRM (Dirección de
Relación de Cliente), agregando a su estructura
un apéndice encargado de desarrollar y mantener las
relaciones con los clientes. Algunos apéndices son tan
pequeños como un mínimo departamento de servicio al
cliente; otros, tan grandes como la inversión de varios millones de
dólares en hardware y software.
Si no cambia la cultura de la
organización, la estructura bajo la cual está
organizada y sus procesos de trabajo, es imposible que la
iniciativa de CRM funcione.
Se necesita orientar procesos que van desde el desarrollo de
relaciones con los clientes hasta la generación de
indicadores de desempeño que muestren la eficiencia y
efectividad con que esas relaciones se dan.
No se trata de decir que la empresa está orientada, o va a
orientarse, hacia el mercado. Hay que preparar su estructura y
sus procesos para que la producción, la prestación
de servicios, la distribución, logística y entrega, la administración financiera y la del recurso
humano soporten esa orientación.

En resumen, las nuevas reglas de competencia exigen
empresas:
A-) Organizadas para el cambio, no para la
estabilidad.

B-) Organizadas a través de redes de
colaboración, no de una jerarquía
rígida.
C-) Basadas en la interdependencia de sus asociados, no en la
autosuficiencia.
D-) Construidas sobre ventajas tecnológicas, no sobre el
edificio tradicional de cemento y
ladrillos.

Deben tener el esquema mental y la cultura de cambio
apropiada, usar la tecnología
de información en forma innovadora, tener políticas
muy progresistas de recursos
humanos y poner un énfasis casi fanático en sus
clientes.

Medir la satisfacción del cliente:

Satisfacción se define conceptualmente como "el
cumplimiento o realización de una necesidad, deseo o
gusto" 5, lo
cual, en términos de investigación
de mercados, se podría plantear como una pregunta en
términos de si se ha cumplido o no, en mayor o menor
grado, la necesidad, el deseo o gusto que dio origen a una renta
determinada.

También, se le podría preguntar
directamente a un entrevistado si está o no satisfecho con
esa renta. Es decir, se puede utilizar el propio término
en la pregunta, o algún sinónimo de uso más
coloquial y frecuente. Satisfacción tiene como
sinónimos alegría, placer, gusto, complacencia,
gozo, deleite, agrado, bienestar o contento, entre muchas
otras.

Se puede medir satisfacción en diferentes etapas
del proceso de renta, desde las expectativas que se establecen
previamente, hasta la situación de la renta y el uso de
los productos y servicios que se ofertan. De hecho, podría
argumentarse que la medición incluya una
comparación entre lo que el cliente esperaba obtener,
frente a lo que realmente obtuvo mediante la relación de
intercambio.
Además, habría que considerar algunos efectos
posteriores a la transacción y aún más,
posteriores al uso, consumo o
disfrute del producto o servicio. Tal vez esto llevaría a
un cuestionario
demasiado largo, por lo que lo común es encontrar instrumentos de
medición centrados en una evaluación
de resultados, más que de expectativas.

Se puede medir la satisfacción por sí
misma, o los elementos que llevaron a que ésta se diera.
Es decir, se puede hacer una medición directa de aquello
que llamamos 'satisfacción' y que es el resultado de una
cadena compleja de eventos y relaciones que entretejen la
relación entre cliente y proveedor. O se puede hacer una
medición de todas y cada una de aquellas dimensiones,
factores, atributos, elementos de ejecución y
características del producto o servicio que en su conjunto
dan lugar a un cliente satisfecho.
En el primer caso, se preguntaría a los clientes
simplemente ¿qué tan satisfechos' se encuentran
(qué tan contentos)? En el segundo, se les pediría
hacer una evaluación de la calidad percibida de cada uno
de los elementos de la relación cliente –
proveedor.

En este segundo caso, de todos modos puede hacerse una
pregunta directa (general) sobre la satisfacción del
cliente. Y podría hacerse antes y después de la
evaluación de cada uno de los elementos individuales.
Así, la primera pregunta se consideraría una
evaluación espontánea de la satisfacción del
cliente, mientras que la segunda una evaluación
razonada.

Se asume que el proceso de evaluar cada elemento de la
relación comercial por separado lleva a una
corrección en la apreciación que el cliente hizo
originalmente acerca de su satisfacción. Esta
corrección puede ser tanto para sobrevaluar como para
devaluar la satisfacción originalmente
declarada.

Se puede medir la satisfacción como un
fenómeno en términos absolutos o graduales. La
consideración debe hacerse por separado para la
medición directa de la satisfacción como un
fenómeno general y para la evaluación de los
elementos que dan lugar a ella por separado.
En el primer caso, hay un acuerdo generalizado de que la
satisfacción es un fenómeno que se da en forma
gradual, por lo que en realidad el problema radica en decidirse
por el número de puntos dentro de la escala, la
inclusión o no de un punto intermedio; el balance entre
puntos positivos hacia un extremo y negativos hacia el extremo
opuesto y el fraseo de los puntos de la escala. Usualmente las
escalas son de 4, 5, 7 o 10 puntos, con descripciones del tipo
'Muy satisfecho' o 'Nada satisfecho', o bien equiparando el nivel
de satisfacción a una escala de calificación de 10
puntos.

Por otro lado, en el caso de los elementos de la
relación comercial, vale la pena considerar una
medición categórica del tipo SI/NO. Por ejemplo,
preguntar ¿Su automóvil le fue entregado a tiempo?
En oposición a preguntar acerca de su grado de
satisfacción con el tiempo de entrega de su
automóvil.
La decisión de la escala tiene que ver tanto con el estilo
de redacción, la fluidez y el manejo del
cuestionario como con el análisis estadístico que se pretende
llevar a cabo con las respuestas dadas por los clientes. Ambas
consideraciones son mucho muy relevantes para llegar a tomar una
decisión respecto a la escala de las preguntas. Se pueden
medir las importancias de los elementos de satisfacción
directamente, o se pueden derivar
estadísticamente.

En el primer caso, se le pregunta a los entrevistados
qué tan importante es cada uno de los elementos que
inciden sobre su satisfacción. Esto puede hacer que el
cuestionario se vuelva muy largo, ya que hay que pedir la
importancia de cada atributo y luego, en una segunda ronda, su
evaluación. También, típicamente resulta en
una sobre valoración de la importancia de los
atributos.

En el segundo caso, partiendo de la evaluación
general de satisfacción declarada por el entrevistado, se
procede a realizar un análisis estadístico en el
que esa 'variable dependiente' se considera está en
función de los elementos que le dan lugar. La
técnica estadística funcional más utilizada
es la regresión múltiple, en distintas versiones,
aunque puede utilizarse también el análisis
discriminante o el análisis de árbol.

La variable dependiente puede ser la satisfacción
espontánea o la razonada, así como pueden incluirse
preguntas sobre intención de recompra, recomendaciones a
terceras personas, etc. que también están en
función de la evaluación de los elementos de
satisfacción del cliente.

Cualquiera de los métodos
estadísticos proporciona la suficiente validez y
confiabilidad como para evitar tener que pedirle a los
entrevistados una declaración de la importancia de cada
atributo. La única razón para pedirla así
por separado sería la posibilidad de realizar un ejercicio
de segmentación de mercados en forma tal que los clientes
se agrupen según cuáles atributos consideran
más o menos importantes. Un estudio de satisfacción
del cliente debe incluir la medición de la conformidad
global, en forma espontánea y razonada; una
evaluación de satisfacción para cada atributo de
desempeño; preguntas sobre intención de rentar y
recomendaciones a terceros y una sección de preguntas
abiertas acerca de recomendaciones, sin olvidar los datos de
clasificación que a final de cuentas
ayudarán a comprender las diferencias entre clientes
satisfechos e insatisfechos.

Temas de discusión adicionales tienen que ver con
la definición de la muestra (a
quiénes entrevistar), el momento de la medición
(cerca o lejos del momento de la verdad), la frecuencia de
medición, el medio de aplicación de la entrevista,
su anonimato, etc. También, con las características
y profundidad del análisis de información, su
presentación a la Dirección General y, muy
especialmente, el uso que vaya a hacerse de ella.

La satisfacción del cliente es una respuesta de
evaluación que éstos dan acerca del grado hasta el
cual un producto o servicio cumple con sus expectativas,
necesidades y deseos. Sensibilizarse acerca de ella sólo
tiene sentido en la medida que el proveedor esté dispuesto
a cambiar su manera de establecer una relación con ese
cliente.

Plan
Estratégico de Marketing:

Toda empresa diseña planes estratégicos
para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes
pueden ser a corto, mediano o largo plazo, según la
amplitud y magnitud de la empresa.  También es
importante señalar que la empresa debe precisar con
exactitud y cuidado la misión que
la va a regir, pues es fundamental, ya que esta representa las
funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a
suministrar a los consumidores.

La Planificación
Estratégica constituye un sistema gerencial
que desplaza el énfasis en el "qué lograr"
(objetivos) al "qué hacer" (estrategias).

Con ella se busca concentrarse en aquellos objetivos
factibles de lograr y en qué negocio o área
competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que
ofrece el entorno.

La esencia de la planeación estratégica
consiste en la identificación sistemática de las
oportunidades y peligros que pueden surgir en el futuro, los
cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la
base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente
para explotar las oportunidades y evitar los
peligros. 

 Sallenave (1991), afirma que "La
Planificación Estratégica es el proceso por el cual
los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo.
No es un dominio de la
alta gerencia, sino
un proceso de comunicación y de determinación de
decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratégicos de la empresa". La Planificación
Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos
en los mercados de la organización y en la cultura
interna. Esta exige cuatro fases bien definidas:
formulación de misión, objetivos organizacionales;
análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa;
análisis del entorno; formulación de
estrategias.

Indicadores de la estrategia de
mercado:

"Todos miran por el lado equivocado del lente, como
si las utilidades fuesen las que impulsan la empresa. Los
reportes financieros no abordan la realidad que impulsa los
resultados financieros: la
motivación de los empleados, la rotación de
personal, la
satisfacción del cliente, la entrega puntual, la percepción
de marca, las intenciones de compra".
6

El mensaje principal que debemos extraer de esta
declaración es que las empresas se preocupan por las cosas
después de que suceden; dedican la mayor parte del tiempo
de sus reuniones de consejo y alta dirección a discutir
los efectos, en vez de sus causas.

Con una perspectiva de mercado, podemos decir que las
empresas no reconocen el papel del Marketing como generador de
flujo de
efectivo y no tienen una clara idea del valor de las marcas,
de la satisfacción de sus clientes, ni de otros
indicadores del comportamiento de compra que mueven sus indicadores
financieros. Aún aquellas empresas que sí se
preocupan por medir su desempeño de mercado, le dedican un
mínimo de tiempo durante reuniones de alta
dirección. En términos generales, el problema
resulta de una confusión entre aquello que es relevante en
términos tácticos y lo que es relevante en
términos estratégicos.

Lo táctico se resuelve en el corto plazo,
requiere menores recursos financieros, se resuelve en los niveles
bajos de la organización, se centra en el volumen de
producción y venta y su
actividad principal es la operación. No es tema para las
reuniones consideradas importantes.

Lo estratégico se resuelve en el largo
plazo, involucra mayores recursos financieros, se resuelve en los
niveles altos de la organización, se centra en la
relación con los clientes, actuales y potenciales, y su
actividad principal es la planeación. Son temas
importantes y entre ellos destacan aquellos relacionados con los
recursos financieros y consumen la atención, no
sólo de directivos y consejeros, sino de los accionistas,
la prensa
especializada y el público en general.

La solución a diferentes problemas que
se nos puede presentar en una entidad va hacer el de entender
correctamente el concepto de mercadotecnia, o la
orientación de la empresa hacia sus clientes como
estrategia que en el largo plazo le permitirá obtener
mayores utilidades. Es decir, utilidades a
través

de la lealtad de sus clientes, en oposición a
utilidades únicamente a través del volumen de
ventas o la eficiencia de producción.

Con una visión de Marketing, en el corto plazo
los indicadores importantes tienen que ver con los clientes,
más que con las ventas; con el pago que hacen, más
que con el flujo de efectivo; con su lealtad, más que con
el valor de la acción.

No ver el negocio a través del lado equivocado
del lente requiere tomar como referencia un esquema de trabajo.
Por ejemplo, el Modelo
Operativo de Marketing propuesto por Thomas
Kinnear y James Taylor.

La Respuesta de Comportamiento es el
punto central del modelo y se refiere esencialmente a las
compras que se
espera hagan los clientes como resultado del entorno que les
rodea y de las acciones de mercadotecnia de la
empresa.

Las Medidas de Desempeño
resultan y dependen de la Respuesta de Comportamiento.

Los Factores Situacionales son todas
aquellas variables
externas a la empresa que inciden sobre las respuestas de
comportamiento del mercado al que la empresa se dirige, incluidas
la política,
la economía,
la legislación, el ambiente
social, los aspectos geofísicos, el desarrollo
tecnológico y desde luego la competencia.

La Mezcla de Mercadeo se refiere al
conjunto de herramientas
utilizadas por la empresa para alcanzar sus objetivos de mercado.
Es decir, las actividades realizadas o las decisiones tomadas
para lograr respuestas de comportamiento de su mercado
meta.

Mirar la empresa por el lado equivocado del lente es el
resultado de privilegiar los Indicadores de Desempeño:
ventas, costos y
utilidades de la empresa, así como las variantes y
combinaciones de ellas, como participación de mercado,
flujo de efectivo, rentabilidad o
valor de la acción.

No significa que no sean importantes. Lo son, y mucho.
Pero son una consecuencia y suceden después de la
Respuesta de Comportamiento.

Y ésta tiene que ver, además de la renta,
otras respuestas previas (conocimiento,
comprensión, diferenciación, gusto, preferencia o
intención de renta) y otras respuestas posteriores a ella
(satisfacción, recomendación, o
fidelidad).

El mensaje es muy sencillo de plantear, aunque
extremadamente difícil de implantar en la práctica:
resolver primero lo concerniente a una respuesta favorable por
parte del público, causa de que se muevan los indicadores
de desempeño después.

En esta investigación sobre la implantación
de nuevas estrategias comerciales para una entidad prestigiosa en
lo que a rentas de autos se
refiere tanto nacional como internacionalmente, retomamos algunas
referencias de otras rentadoras de autos del país, dando
algunos datos que en común utilizan pero que no las
distingue a una de la otra pues la calidad está dada por
sus funcionarios y organismo al que pertenecen, debido
principalmente a la buena relación que con el cliente
mantienen.

Historia de algunas de las Agencias Rentadoras de autos en
nuestro país:

Sin dudas la manera mas agradable de conocer el
país es recorriéndolo con la independencia
y autonomía que le da un auto a la disposición del
cliente. Como es natural, un auto se puede rentar en muchos
puntos en Cuba (hoteles, agencias en ciudades y destinos
turísticos, aeropuertos, etc) pero no siempre el modelo o
el tipo de carro que el arrendatario quisiera están
disponibles en ese momento. Por esa razón lo más
aconsejable es hacer previamente su reservación. Sobre la
renta de autos en Cuba, gozará además de una
asistencia especial y completa de nuestra parte. Si tiene
cualquier tipo de problema, el cliente puede llamar a cualquiera
de las oficinas las 24 horas del día y 7 días de la
semana.

Sobre la renta de autos en Cuba, las entidades
contratantes poseen tarifas muy competitivas y los mejores
servicios de reserva según provincia. Es suficiente que el
usuario haga su reservación, reciba el voucher y se
presente directamente en cualquier agencia de viajes en el
país. Los precios son de paquete, mucho más
económicos que los precios públicos.

Los documentos a
presentar en el momento de rentar el auto son el pasaporte y la
licencia de conducción. Es posible rentar el auto en un
lugar y devolverlo en otro (drop off).

Cuba cuenta con diferentes agencias rentadoras de autos,
aunque en general sus políticas comerciales sean
semejantes, los precios, las condiciones de renta y modelos de
autos. Entre las entidades que mas se destacan están:
CUBACAR, MICAR, VÍA, REX y
HAVANAUTOS.

CUBACAR: Se dedica a la renta de
confortables autos mediante solicitudes que realizan,
fundamentalmente, los turoperadores internacionales desde el
exterior, a través de un Sistema Global de Reservas
(S.G.R.) automatizado, es la primera entidad turística del
país en utilizar esa modalidad de reservación tan
novedosa y difundida en el mundo, facilitada por el acceso a
Internet.
También responde a los pedidos realizados directamente a
su Central de Reservas o en mostrador, en sus diversos puntos de
venta.

Entre los mercados que con más frecuencia
solicitan sus servicios está   Francia,
Suiza, España,
Portugal, Holanda, Italia y Alemania,
así como  Canadá y México,
quienes utilizan el Sistema Global de Reservas instalado en las
oficinas de más de 150 turoperadores en el exterior o el
acceso directo a la página Web en
Internet.

El parque de vehículos comprende 591 autos de
reconocidas marcas como Hyundai, Mitsubishi, Toyota, Peugeot y
BMW, entre otros, los cuales pueden ser contratados mediante
tarifas muy accesibles y otros beneficios, en los buroes de renta
de la sucursal y a través de su dirección electrónica en Internet. CUBACAR impone un
grupo de condiciones para la renta. Estas deben ser observadas
por el cliente al contratar uno o varios de sus autos.

En las agencias de Ciudad de la Habana no se hace
ningún tipo de renta por menos de 3 días. La
opción de kilometraje limitado comienza a partir de los 3
días, en el resto de las provincias cubanas la renta con
kilometraje limitado no tiene restricción de
días.

La renta con kilometraje libre solo está
disponible a partir de los 6 días. No se rentará
con kilometraje libre por menos de 6 días con la
excepción de la categoría F.

El seguro es
obligatorio. Usted debe seleccionar una de las opciones de seguro
que ofrece CUBACAR. Las opciones de seguro que ofrecen ciertas
tarjetas de
crédito
no son válidas para el pago del seguro en Cuba y no
serán aceptadas momentáneamente.

El contrato cubre
solamente un conductor. Cada conductor adicional debe ser
incluido en el contrato al abrirse a un costo de $10.00.
En caso de que el auto sea dejado en una provincia diferente a la
que se rentó, deberá pagar el precio del retorno
del auto a su lugar de origen. CUBACAR confirma solo
categorías de vehículos y no modelos.

En todo momento CUBACAR tratará de garantizar el
modelo que se solicite pero la confirmación solamente
asegura la categoría. CUBACAR se reserva el derecho de
cambiar los precios de sus categorías de autos sin previo
aviso. Las reservas que hayan pagado la cuota inicial no
serán afectadas por las subidas de precios. El usuario
puede realizar el pago en efectivo o con tarjetas de
crédito. En el caso de estas últimas, el fondo no
debe estar depositado en bancos
norteamericanos (EE.UU.) Se aceptan tarjetas del tipo Visa,
MasterCard, EuroCard, JCB. Esta restricción no es para el
pago de la cuota inicial de la reservación. El pago de la
entrada de la reservación se puede realizar con cualquier
tarjeta de crédito Visa, MasterCard o American
Express.

La cuota inicial de la reservación no es de
obligatorio pago. Al realizar la renta el cliente debe depositar
una garantía. Este importe le será devuelto al
final de la renta, el precio de la garantía es de $200.00
para todas las categorías a excepción de la E y la
F ($300.00 y $500.00 respectivamente). CUBACAR le ofrece dos
opciones de seguros, de las
cuales debe elegir se una. Las opciones de seguros que ofrecen
ciertos bancos y tarjetas de crédito no son válidas
en Cuba y no serán aceptadas. No se realizará la
renta de ningún auto sin el correspondiente pago de una de
las opciones de seguro.

Las opciones de seguro que ofrece CUBACAR son las
siguientes:

SEGURO A: Cubre cualquier daño
superior a un deducible de $250.00 CUC. El precio de este seguro
es de $10.00 CUC diarios para todas las categorías con
excepción de la categoría F, la cual tiene un
precio de $15.00. En cada categoría de auto se especifican
los datos del seguro.

SEGURO B: Cubre cualquier daño, robo, o
accidente que sufra el vehículo. Cubre daños al
asegurado y a terceros. Único de su tipo en Cuba al cubrir
contra todo riesgo, por solo
una pequeña diferencia con respecto al seguro A. CUBACAR
recomienda esta opción. Para conocer los precios del
Seguro tipo B consulte cada una de las categorías de
autos.

MICAR: Como parte integrante del mercado
turístico cubano, pronostica su crecimiento en virtud del
desarrollo sostenido del sector para el próximo
año. En los próximos años MICAR se propone
elaborar una estrategia de crecimiento sobre la base de un
incremento del número de autos disponibles del parque y de
una mayor rotación en la renta.

Actualmente existen en el mercado 10 entidades
Rentadoras de autos sin chofer, MICAR diferenciándose de
las restantes se extendió nacionalmente y con rapidez a
todo lo largo del país, incluyendo los Cayos del norte de
Ciego de Ávila y los Polos Turísticos de Santa
Lucía, Guardalavaca, el Municipio Especial Isla de la
Juventud y
Pinar del Río. MICAR, asociado con los servicentros
Oro Negro y
con más de 60 puntos de renta diseminados por toda Cuba,
los que brindan asistencia técnica especializada e
inmediata.

MsC. Hermys Lorenzo Linares

hermys[arroba]economia.unica.cu

Profesor de Auditoria

Universidad de Ciego de
Ávila.